近年來，一些民營、外資火電企業(yè)紛紛退出發(fā)電行業(yè)，以五大發(fā)電集團為代表的央企一邊內挖潛力、優(yōu)化電源結構，一邊大力發(fā)展新能源產業(yè)和煤炭、路港、金融等非電產業(yè)，增強市場抗風險能力。但是，仍有50%以上的火電企業(yè)連年虧損，20%左右的火電企業(yè)出現嚴重的資不抵債。
在目前不配套的煤電運行體制下，電價、煤價、利率等經濟杠桿，以及發(fā)電企業(yè)之間過度無序的競爭，使得發(fā)電企業(yè)經營盈利下降、虧損增加、負債高企。
上網電價先天不足
2003年5月，國家發(fā)改委出臺《電力廠網價格分離實施辦法》，按照“*”原則核定上網電價標準，第四條明確規(guī)定，“發(fā)電企業(yè)上網電價由發(fā)電成本、財務費用和稅金構成”，去掉了“利潤”這個重要的構成部分，致使上網電價先天不足。
此外，在2003年初“廠網分離”分割電力資產時，由于許多“新獨立”的發(fā)電廠原先屬于內部核算企業(yè)，與網省電力公司的收入、費用、利潤以及資產、負債、權益“統(tǒng)一核算”，再加電廠改革前的“從屬地位”，在與網省公司不對等的“協(xié)商”中又被電網企業(yè)截留了一塊。在電改后的兩三年里，盡管大量新建電廠實行新的定價方式，機組利用小時也有所上升，但受存量資產的影響，五大發(fā)電集團的凈資產收益率、總資產報酬率都極低，難以覆蓋銀行長期貸款的利率，基本都處于“盈虧分界點”。
電力體制改革后，國家陸續(xù)推出一些電價改革舉措，如*電價、70%的煤電聯動政策等，但大多都是圍繞公平競爭和迫使發(fā)電企業(yè)降本增效來開展，或者為緩解突出的煤電矛盾、防止發(fā)電企業(yè)現金流斷裂而不得不作出的調整。對電力行業(yè)所需要的合理電價政策引導、鼓勵煤電產業(yè)之間協(xié)調發(fā)展以及有效推動全社會節(jié)能降耗工作的深入開展卻考慮得不多。
此外，作為央企的五大發(fā)電集團，銷售端面對的是“獨此一家”的電網企業(yè)以及地方政府“分灶吃飯”的財政體制，由于受各自利益機制的驅動，即使國家出臺一些新的調價措施，在一些省份，也經常被打折扣，有的落實不及時，致使發(fā)電企業(yè)利益受損。
電力煤炭冰火兩重天
目前，我國煤炭產量約一半用于發(fā)電，約73.4%的裝機是火電機組，發(fā)電量的81%來自火電。發(fā)電企業(yè)燃料成本占全部成本的70%以上。發(fā)電行業(yè)與煤炭行業(yè)關聯度極大，煤炭價格的漲落直接決定火電企業(yè)的效益。而煤炭市場已由以前的買方市場變?yōu)橘u方市場，火電企業(yè)近年來一直受到煤炭供應緊張和價格上漲的雙重困擾。
2002年以前，我國長期執(zhí)行的是煤、電計劃模式。由于煤炭處供過于求，國家每年召開一次煤炭訂貨會，在這種計劃模式下，煤炭企業(yè)嚴重虧損。
2002年以來，國家逐步放開煤炭價格；2005年以后*放開，形成了以合同價為主進行煤炭交易的市場格局。由于我國經濟快速發(fā)展，各地新建了一大批重化工、高耗能企業(yè)，火電企業(yè)又實現了超常規(guī)發(fā)展，造成煤炭供不應求，加上原油、煤炭價格快速上漲，導致國內電煤價格不斷攀升。
2004年，全國規(guī)模以上煤炭企業(yè)銷售收入由2000年的1214億元增長到了4204億元，增長了2.46倍；煤炭企業(yè)利潤由2000年的全行業(yè)虧損，轉變?yōu)?004年實現利潤418億元。與此同時，發(fā)電企業(yè)成本壓力卻大幅增加，本該在發(fā)電環(huán)節(jié)建立的電力市場，實施“競價上網”，也由于種種原因擱淺。上網電價繼續(xù)承襲了電改前“政府監(jiān)控”的定價模式，還推出了*電價，并要求30%自我消化，而煤電聯動政策又屢屢不到位，火電企業(yè)逐步進入“虧損時代”。
zui典型的2008年，發(fā)電企業(yè)經營形勢異常嚴峻，出現了歷**次全行業(yè)巨額虧損。當年4月下旬，煤價大幅度上漲，電煤供應非常緊張，許多發(fā)電企業(yè)資金鏈越繃越緊，出現缺煤停機現象。據統(tǒng)計，2008年原煤單價同比上漲112元/噸。按當年發(fā)電用煤13.15億噸計算，就增加全國火電企業(yè)成本約1470億元，火電行業(yè)虧損700多億元。而2008年大型煤炭企業(yè)主要經濟指標創(chuàng)造了歷史水平，煤炭行業(yè)實現利潤超過2000億元，接近2004年418億元利潤的5倍。
盡管2009年以來，受金融危機的影響，煤炭價格比高峰時有所回落，但煤價一直在高位震蕩，從2009年底到2011年，煤價不斷上漲，致使發(fā)電行業(yè)經營狀況進一步惡化。
五大發(fā)電集團在度過2003—2007年電量、收入、利潤五年平穩(wěn)增長期后，從2008年開始，形勢急轉直下，出現增產不增收、成本費用大幅增加、主營利潤急劇下降、火電板塊連續(xù)巨虧的現象。2010年，五大發(fā)電集團運營的436個火電企業(yè)中，虧損236個，虧損面高達54%。華能、大唐、華電、國電、中電投所屬火電企業(yè)2008-2010年三年累計虧損分別為85.45億元、128.15億元、140.08億元、110.47億元、138.42億元，合計虧損602.57億元。加上2011年1-7月火電虧損180.9億元，五大發(fā)電集團共計火電虧損783.47億元。
之所以出現電企、煤企“冰火兩重天”，一個根本性的原因，在于煤炭、電力兩行業(yè)產業(yè)政策不一致，市場運營機制不銜接，存在“市場煤”與“計劃電”、“責任電”的體制性矛盾，以及嚴重滯后且不到位的煤電聯動措施。在供不應求的煤炭賣方市場條件下，隨著煤炭價格的持續(xù)大幅上漲，火電企業(yè)的收益通過煤價這只“無形的手”，一次又一次地“再分配”給了煤炭企業(yè)。
負債率高企財務費用猛增
目前，“高投資、低盈利、高負債、高風險”幾乎成了五大發(fā)電集團存在的普遍問題。據國資委公布的資料，2008年以來，五大發(fā)電集團成了中央工業(yè)企業(yè)板塊平均國有資產保值增值率很低、資產負債率zui高的行業(yè)。
2008年底，五大發(fā)電集團資產負債率平均達到84.9%；2009年底，雖然負債率有升有降，但平均水平又創(chuàng)新高，達到85.94%；到2010年底，120家中央企業(yè)平均資產負債率為60.8%。超過80%的工業(yè)企業(yè)僅6家，五大發(fā)電集團無一幸免，而且平均資產負債率達到85.23%，其中zui高的達87.76%，zui低的也有81.91%。五大發(fā)電集團運營的436個火電企業(yè)中，資產負債率超過100%、處于破產境地的企業(yè)有85個，占全部火電企業(yè)的19%。五大發(fā)電集團的資產負債率早已超過國資委限制的高限，成為國資委重點監(jiān)控對象。
龐大的負債總額，高企的負債率，導致了巨額的利息支出。2010年，華能、大唐、華電、國電、中電投僅發(fā)生的財務費用分別達到169.6億元、156.4億元、123.9億元、125.6億元、124.2億元，合計高達700億元，是五大發(fā)電集團同期凈利潤的5.4倍，比2009年大增19.42%。
2010年第四季度以來，伴隨著我國通脹壓力加大，貨幣政策全面進入緊縮通道，市場上出現了資金供應減少、信貸規(guī)模受控、融資成本快速上升的現象。作為資金密集型的電力企業(yè)正在失去原有的融資優(yōu)勢，資金市場已從“借方市場”轉變?yōu)?ldquo;貸方市場”，發(fā)電行業(yè)面臨的融資困難和利息支出壓力。到2011年7月末，五大發(fā)電集團負債總額高達24823億元，同比增長17.23%；累計發(fā)生的財務費用達到528.32億元，同比猛增32.5%；7月份財務費用更是同比增長42.9%，環(huán)比增速提高11個百分點，遠遠超過發(fā)電量及銷售收入的增長，預計全年財務費用將接近1000億元。今年前7個月，五大發(fā)電集團“四盈一虧”，合計實現利潤僅為40.48億元，不到同期財務費用的8%，發(fā)電企業(yè)的經營困難進一步加劇。
過度競爭致盈利能力下降
2002年按照“打破壟斷，引入競爭”的總體目標，實行廠網分開、政監(jiān)分離改革。在這種體制框架下，發(fā)電行業(yè)形成了投資主體多元化、競爭的格局。
八年多來，新生的五大發(fā)電集團一方面堅持“建并結合”的發(fā)展方針，實現了跨越式發(fā)展，迅速扭轉了缺電的局面；另一方面“五虎相爭”，打了一場又一場的“資源爭奪戰(zhàn)”，從電力、煤炭資源到裝機規(guī)模，從傳統(tǒng)能源到新能源，從電力、煤炭市場到資本、人才市場，從新建項目到并購重組，展開了激烈的競爭，且競爭態(tài)勢愈演愈烈。
但是，競爭也是一把雙刃劍，帶來了電力市場的相對過剩。特別是2008年受金融危機沖擊以來，電力需求大幅回落，2008年只增長5.5%，2009年增長6.4%；電力消費彈性系數分別降到0.57、0.71。發(fā)電設備平均利用小時2003年小幅上升，2004年達到5460小時峰值后，2005—2009年連續(xù)5年出現環(huán)比下降，到了2010年以后才有恢復性上升。電力市場的相對過剩，使發(fā)電企業(yè)運營效率下降，設備出力減少和電量的損失，加大了發(fā)電企業(yè)的經營風險。一些民營、外資企業(yè)紛紛退出發(fā)電領域。
面對2008年顯現的供大于求的電力市場以及不斷惡化的煤電矛盾，一些發(fā)電企業(yè)不顧市場規(guī)律還在“硬發(fā)展”，繼續(xù)“跑馬圈地”，大上新項目，四處收購各類資產。在一次次煤炭、水電、風電、太陽能、生物質能資源，核電項目、煤電一體化項目、熱電聯產項目，以及專業(yè)人才、上市融資、金融資源等“資源或項目爭奪戰(zhàn)”中，出現了搶奪資源、競相抬價、中間插腳、*投標、高薪挖人等無序、過度甚至惡性競爭現象，致使資源價格飛漲、成本費用增加、盈利能力下降。
令人欣喜的是，近年來越來越多的發(fā)電企業(yè)“痛定思痛”，開始變規(guī)模思維為價值思維，積極探索戰(zhàn)略轉型，同時，也注重發(fā)電企業(yè)之間的市場協(xié)同，適當控制產能，優(yōu)化電源結構，實現管理創(chuàng)新、科技進步，提升企業(yè)綜合實力。
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